Оцінка ефективності персоналу

Цілі і способи оцінки ефективності роботи персоналу

Стаття розповідає, як проводиться оцінка ефективності роботи персоналу, роз’яснює важливі нюанси.

Що це таке

Оцінки ефективності роботи персоналу потрібні для того, щоб зрозуміти, наскільки добре працюють співробітники, чи досягають вони поставленої мети. Співробітник компанії може вчасно приходити на роботу, дотримуватися перераховані в посадовій інструкції вимоги, але так і не виконати завдання.

Розглянемо приклад. Петрова А.С. працює менеджером з продажу компанії «Друкарський двір». Дівчина приїжджає на роботу вчасно, регулярно робить дзвінки клієнтам фірми, постійно займається пошуком нових клієнтів, але продажі падають. Фірма не отримує той прибуток, який могла б заробити, якби менеджер з продажу працював більш ефективно.

Тому потрібен аналіз ефективності персоналу. Потрібно зрозуміти, чи має сенс залишати на фірмі такого менеджера і продовжувати виплачувати заробітну плату.

Отже, оцінка ефективності роботи персоналу – це комплекс заходів, які допоможуть зрозуміти, наскільки результативно співробітник виконує свої обов’язки. Проводиться оцінка може на будь-якому етапі.

Співробітника можуть оцінювати на співбесіді, випробувальному терміні і протягом трудової діяльності.

3 напрямки оцінки:

• аналіз особистісних якостей;
• оцінка професійних здібностей;
• з’ясування, чи здатний фахівець працювати на результат.

Перед тим як підвищувати працюючого співробітника, не завадить з’ясувати, чи добре він працює насправді.

цілі застосування

Аналіз роботи проводиться для того, щоб з’ясувати:

• правильно чи розподілені обов’язки між співробітниками;
• досягають працівники поставленої мети;
• окупаються витрати на виробництво;
• який внесок вносить кожен співробітник в роботу фірми;
• які витрати йдуть на кожного підлеглого;
• як змусити персонал працювати більш ефективно;
• який прибуток може принести компанії кожен з працівників;
• чи варто вкладати гроші в навчання і підвищення кваліфікації фахівців.

Грамотна перевірка персоналу організації допоможе фірмі працювати більш ефективно. Директор знатиме, на що здатні його співробітники, чи має сенс зберегти або поміняти команду.

кого оцінюють

Показники для всіх співробітників різні. Не можна однаково оцінювати роботу адміністратора і менеджера з продажу. Кожен працівник відповідає за свою ділянку, а начальник відділу несе відповідальність за ефективність підрозділу.

начальники підрозділів

Робота підприємства залежить від того, чи зможуть начальники підрозділів грамотно організувати свою роботу. Людина, яка займає лідируючі позиції в компанії, повинен добре розбиратися в людях. Також керівнику потрібні комунікабельність і вміння контактувати з різними людьми.

Начальник повинен добре знати специфіку виробничої діяльності, інакше він не зможе грамотно керувати персоналом. Без знання законів не вийде вести бізнес. Якщо порушувати закон, контролюючі структури «замучать» перевірками, випишуть штрафи, тому керівник повинен добре знати його норми.

Важливо! Начальник повинен розбиратися в тонкощах роботи підприємства і повністю знати специфіку виробництва, щоб приймати правильні рішення.

Для бізнесу важливий результат, тому буде оцінюватися, чи зміг начальник налагодити роботу відділу і розподілити обов’язки між співробітниками. Ефективність роботи відділу багато в чому залежить від його керівника.

співробітники

Робота підприємства залежить від того, наскільки ефективно працює кожен фахівець. Оцінка ефективності праці персоналу включає 3 напрямки:

• може фахівця виконувати поставлене перед ним завдання;
• якісно людина виконує свою роботу;
• скільки насправді коштує платити співробітникові.

В результаті робиться висновок про те, чи має сенс залишати фахівця на роботі. Важливо зрозуміти, наскільки ефективно працює фахівець, чи виправдовує він витрати компанії.

Оцінюються професіоналізм працівника і то, наскільки добре він уміє застосовувати на практиці свої знання.

Менеджер з продажу

Менеджер з продажу – «годувальник» фірми. Від ефективності його роботи залежить прибуток підприємства.

3 показника для аналізу роботи:

• зростання прибутку фірми;
• збільшення кількості продажів;
• стан дебіторської заборгованості.

З’ясовується, наскільки добре залучаються нові клієнти, чи є вони платоспроможними. Для цього аналізується стан дебіторської заборгованості. Аналіз потрібен, щоб зрозуміти, чи повністю були оплачені роботи та послуги.

Уміння спілкуватися з людьми, стійкість до стресових факторів – цими якостями повинен володіти хороший сейлз-менеджер.

Крім того, хороший продажник повинен вміти не тільки спілкуватися, але й переконувати, адже головне завдання – продаж послуг фірми.

способи оцінки

Для аналізу роботи використовуються сучасні способи. Обов’язково береться до уваги напрямок роботи підприємства.

3 основні напрямки аналізу наступні.

1. Письмові характеристики, видані начальниками відділів. Їхня думка враховується, адже саме вони знають роботу своїх підлеглих.
2. Професіоналізм. Оцінюється, наскільки швидко і професійно співробітник справляється з поставленими перед ним завданнями.
3. Здатність вирішувати проблеми самостійно.

Для з’ясування результативності людини використовується кругова оцінка, при якій враховується думка колег, начальника відділу та керівника.

Як проводиться аналіз

Оцінюючи співробітника, слід використовувати кілька показників. Кадри вирішують все: якщо персонал працює ефективно, підприємство отримує хороший прибуток.

4 основні етапи оцінки:

• з’ясувати, наскільки ефективно працював співробітник;
• визначити, з якими складнощами стаківался працівник при виконанні обов’язків;
• зрозуміти, які людина має сильні і слабкі сторони;
• зробити висновок, як зручніше працювати співробітнику – в команді або відокремлено.

За результатами робиться висновок про те, які заходи необхідні, щоб поліпшити роботу фахівця.

3 популярних варіанти кадрових перестановок:

• переклад в інший відділ або структурний підрозділ;
• підвищення на посаді;
• звільнення.

Остаточне рішення залишається за керівником.

Фактори, які враховуються при аналізі

До роботи співробітників необхідно проявити диференційований підхід. Наприклад, легко обчислити продуктивність праці робітника на виробництві. Можна точно дізнатися, яка кількість продукції він виготовляє за робочу зміну.

Складніше оцінити продуктивність фахівця з реклами. Розробка слоганів і рекламних кампаній займає час, а результат досягається не відразу. Тому використовуються різні показники.

6 напрямків аналізу ефективності персоналу:

• враховувати вік і стать;
• визначити, наскільки складні завдання здатний вирішити співробітник;
• оцінити умови трудової діяльності;
• зрозуміти, наскільки психологічно легко працювати в колективі;
• врахувати фінансовий стан підприємства;
• подивитися, яка плинність кадрів.

Щоб зробити точне визначення ефективності трудової діяльності, перераховані фактори необхідно враховувати.

параметри аналізу

Алгоритм аналізу залежить від цілей визначення. Потрібно проводити серйозну оцінку роботи співробітників, якщо планується змінити розмір заробітної плати або провести кадрові перестановки.

По-різному оцінюється робота рядових співробітників і топ-менеджерів.

4 напрямки дослідження роботи апарату управління:

• наскільки добре працює підлегле підрозділ;
• збільшується чи прибуток;
• чи виконується план робіт;
• правильно чи використовуються потенціал співробітників і трудові ресурси.

Над рядовими робітниками діяльність ведеться інакше. Важливо, щоб співробітник мав стресостійкість, комунікабельність, працездатністю. Також є додаткові вимоги для кожної спеціальності.

Зіставляються всі параметри, враховується внесок кожного фахівця в розвиток фірми.

Результати тестування

Моніторинг проводиться за бальною системою. Хто з працівників набере більше балів, у того більше ефективна робота.

5 показників роботи керівників:

• швидкість зміни співробітників;
• співвідношення витрат на покупку засобів виробництва, обладнання та прибутку, одержуваної в результаті їх експлуатації;
• вплив реклами на зростання продажів;
• час простою;
• кількість бракованої продукції.

Для рядових працівників оцінка ведеться простіше. Потрібно дізнатися, чи здатна людина досягти поставленого перед ним результату. Наприклад, чи може менеджер переконливо розповісти про послуги компанії, щоб знайшлися бажаючі зробити замовлення.

приклад тестування

Покажемо на практиці, як проводиться дослідження роботи, наприклад, друкарні «Друкарський Двір». Організація займається виробництвом і продажем поліграфічної продукції.

2 напрямки дослідження:

• дізнатися, наскільки швидко і якісно працюють виробничі робітники;
• з’ясувати ефективність роботи відділу продажів.

Робітники можуть отримати наступні результати:

• 4 бали за виконання норм виробітку;
• 4 бали – швидкість виконання завдань;
• 4 бали – ефективність праці за півроку, поставлений план був майже повністю виконаний.

Оцінка показує, що рядові службовці відповідають своїй посаді.

Подивимося, чи ефективно працює сейлз-менеджер.

1. 4 бали – ефективність роботи. Продажі зростають, але не дотягують до планових показників.
2. 5 балів – робота з клієнтською базою. Менеджер нарощує базу клієнтів, підтримує контакти зі старими покупцями.
3. 3 бали – стан дебіторської заборгованості. Не всі контрагенти вчасно здійснюють оплату. В результаті продовжується зростання дебіторської заборгованості поліграфії «Друкарський Двір».

Результати показують, що фахівець з продажу працює непогано, але міг би робити це краще.

Порядок проведення дослідження закріплюється локальним актом.

Положення про проведення дослідження

Щоб правильно проводити моніторинг, розробляється положення. У ньому вказується, які параметри використовувати для досліджень, встановлюється набір вимог до різних категорій службовців.

Положення повинно відповідати трудовому законодавству, враховувати права та обов’язки працівників.

Ст. 22 Трудового кодексу дає право керівникам тестувати роботу співробітників, щоб з’ясувати, чи добре вони виконують обов’язки. За результатами приймається рішення про навчання або перенавчання фахівців.

Обов’язки для трудящих встановила ст. 21 ТК . Службовці повинні виконувати свої обов’язки якісно, ​​дотримуватися правил, встановлених в компанії. Також фахівці повинні займатися підвищенням своєї кваліфікації.

Коли складається становище, враховуються вимоги, затверджені внутрішніми актами.

Щоб підвищувати продуктивність праці, необхідно систематично перевіряти роботу персоналу.

Встановлюються різні терміни дослідження. Можна тестувати співробітників кожні півроку, один раз на рік або проводити позапланові тестування.

Розглянемо приклад. З компанії «Транспортна експедиція» звільняється начальник відділу логістики, в якому трудяться 6 фахівців. Три з них працюють на середньому рівні, а інші показують хороші професійні якості і цілком здатні зайняти вакантну посаду. Тестування дозволить зробити висновок про те, хто з фахівців може зайняти керівну позицію.

Як скласти положення

Документ повинен містити загальні принципи дослідження, параметри оцінки, час проведення дослідження, порядок оскарження. До додатком прикладається бланк з результатами тестування. Також необхідно скласти рішення комісії, вказати в ньому результати моніторингу.

Документ повинен бути складений відповідно до вимог, закріпленим в ТК . Дотримуватися вимог, установлених становищем, зобов’язані як працівники, так і керівники.

резюме

1. Керівник повинен знати, наскільки добре виконують обов’язки співробітники фірми, для чого і проводиться оцінка.
2. Тестуються знання, вміння, професіоналізм персоналу.
3. Використовується бальна система.
4. За результатами тестування приймається рішення про необхідність проведення кадрових перестановок та інших змін в роботі підприємства.

Оцінка ефективності роботи персоналу

Оцінка ефективності роботи персоналу – це аналіз його діяльності з точки зору співвідношення результативності та витрат.

КонсультантПлюс СКУШТУЙТЕ БЕЗКОШТОВНО

Отримати доступ

Оцінка ефективності праці персоналу, будучи однією з найважливіших складових кадрового менеджменту, дозволяє дізнатися, як дії працюючих людей впливають на результативність діяльності всього підприємства. Також якщо проводити її в відношенні конкретного підрозділу або співробітника, можна виявити сильні і слабкі вузли кадрової мережі.

Навіщо визначати ефективність роботи персоналу

Такі заходи мають важливе значення на всіх щаблях управління персоналом. Тому керівнику HR-служби варто проводити їх:

1. На етапі планування. Результати дозволять зробити висновок, чи потрібно скорочувати штат або, навпаки, розширювати його. Також стане ясно, в якій області потрібно підвищення ефективності роботи персоналу. На основі цього можна планувати відповідні напрямки роботи на наступний період.
2. На етапі організації. Оцінка ефективності діяльності персоналу дозволить досягти балансу між очікуваннями роботодавця і можливостями працівників.
3. На етапі мотивації. Результати допоможуть виявити, кому не завадить додаткове навчання, а хто може увійти до кадрового резерву на керівні посади. Також заходи внесуть в робочий процес компонент конкуренції, що стимулює більш продуктивну роботу.
4. На етапі контролю. Оцінка ефективності персоналу відіграє ключову роль при призначенні зарплати, особливо якщо вона залежить від досягнень підрозділу або окремого співробітника.

Знадобитися може така діяльність і у виняткових випадках, наприклад, при реорганізації підприємства. Її підсумки дають можливість роботодавцю справедливо розподілити нові ролі.

Критерії та показники ефективності діяльності персоналу

Що ж саме ми оцінюємо? Відразу відзначимо, що це не тільки показники результативності, виражені в абсолютному значенні. Необхідно враховувати і якісний компонент.

Ключові показники (KPI, Key Performance Indicators) – це завжди відношення до будь-якої базі, наприклад:

• числа продажів до числа оброблених заявок;
• числа повторних звернень до загального обсягу клієнтської бази;
• числа виграних справ до числа проведених;
• досягнутих результатів до затрачених ресурсів.

Кожна організація може сформувати свою систему критеріїв, залежно від характеру роботи. Неможливо однаково оцінювати інженера і дизайнера, менеджера з продажу і юриста, будівельника і вчителя.

Як проводити аналіз ефективності використання персоналу підприємства

Незалежно від того, які критерії обрані, можна користуватися комплексної методикою. Для її розробки слід залучити фахівців планового відділу. Спільними зусиллями необхідно виявити три «пункту»:

1. Вихідний (І). Це відправна точка, де внеску працівника або підрозділу як такого ще немає.
2. Норматив (Н). Це нижня планка, якої повинні досягати оцінювані.
3. Цільовий (Ц). Це ідеальний результат, до якого слід прагнути.

Їх має бути підставити в дві формули:

(Ф – І) / (Н – І) × 100%;

(Ф – Н) / (Ц – Н) × 100%.

Четвертий компонент формул – це фактичний результат оцінюється. Це інтегральна величина, розрахована виходячи з кількісних і якісних результатів.

Перша формула показує KPI співробітника або підрозділу в цілому. Друга дозволяє оцінити ступінь перевиконання нормативу, якщо таке присутнє.

Як підвищити показники ефективності використання персоналу

Основна мета HR-менеджера – не тільки визначити слабкі та сильні місця. Потрібно попрацювати над зміцненням перших і підтримкою друге. І при цьому не слід гнатися за цифрами: якість не менш важливо.

Домогтися зростання можна, тільки запропонувавши щось натомість. Установки «ви повинні працювати краще» недостатньо. Швидше, вона навіть дасть зворотний ефект. Так що мотивацію треба чимось підкріплювати:

1. Нагороди за результативність (не тільки кількісну, але і якісну). Найпростіший приклад – премія кращому працівникові місяці. Індикатором якості можуть стати подяки від клієнтів.
2. Облік особистих можливостей. Якщо є можливість перерозподілити завдання відповідно до здібностей працівників, краще це зробити. Результативність їх виросте, а мотивація зміститься з зовнішньої на внутрішню.
3. Удосконалення системи звіту. Саме звіту, а не тотального контролю. Розбивши роботу на етапи, по кожному з яких потрібно скласти проміжний звіт, можна знайти, де зароджується проблема, і вирішувати її відразу ж.

Не варто забувати і про можливу корекцію управління. Не завжди низькі цифри повністю залежать від співробітника. Іноді безпосередній керівник недостатньо чітко ставить завдання або не забезпечує необхідних умов для їх виконання. І якщо проблема криється в менеджменті, аналіз це покаже.

У нас web-продакшн. Традиційні проблеми в такому бізнесі – терміни виконання і потрапляння в кошторис. Ми побудували систему, засновану на контролі простих, але ефективних показників – часу виконання завдань, ефективної собівартості години співробітника і ефективності виконання завдань.

Час виконання завдань фіксується простим трекером і групується по проектам. Це дозволяє уточнювати майбутні оцінки. Ефективну собівартість вираховуємо за стандартним оплачуваної часу співробітника і стосовно його до фактично витраченого по трекерам.

Від цієї собівартості вже вважаємо потрапляння в кошторис по проекту. Ефективність виконання завдань вважається в порівнянні між співробітниками на відрізку 1, 3 і 6 місяців і так само накопичується для майбутнього уточнення.

Співробітники, які розуміють систему і постійно спостерігають за своїми показниками, добре ростуть і не відчувають при цьому якогось «великого брата» або тиску. Інші або йдуть самі, або їх звільняють.

Оцінка ефективності персоналу

Оцінка ефективності діяльності персоналу виміряна через критерії оцінки персоналу – важливий показник в структурі показників ефективності організації.

Витрати на персонал іноді складаю до 60% в загальній структурі витрат компанії.

Тому завжди всередині себе керівники компанії ставлять запитання: наскільки ефективно таке інвестування в персонал? Які критерії оцінки персоналу перш за все треба використовувати?

Давайте по порядку. Спочатку я пропоную внести ясність в поняття управління ефективністю персоналу. Управління ефективністю персоналу, з нашої точки зору – це система процедур спрямована на підвищення індивідуальної та групової ефективності персоналу. Оцінюючи ефективність роботи персоналу ми управляємо ефективністю його роботи.

При цьому ми отримуємо важливий для нас ефект – підвищення ефективності бізнесу в цілому. Найголовніше: перш, ніж оцінювати, потрібно розробити критерії оцінки персоналу. Якщо ми не розробимо критерії оцінки персоналу, то управляти цим процесом буде неможливо.

Тому спочатку необхідно розробити критерії оцінки персоналу (кількісні та якісні), а потім підготувати і впровадити сам процес управління ефективністю роботи персоналу.

HighAdvance Consulting Group надає послуги зі створення систем управління ефективністю персоналу.
За додатковою інформацією звертайтеся до ведучого експерту Максиму Логінову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Повинні бути розроблені критерії оцінки персоналу: kpi. Це основний критерій результативності роботи персоналу. Наступні критерії оцінки персоналу – модель компетенцій. Це основний показник ефективної поведінки співробітника.

Він є найскладнішим критерієм оцінки персоналу. Його складно розробляти так і використовувати в практиці компанії. Останні років п’ять все активніше використовується технологія оцінки за цінностями (дуже схоже на оцінку за компетенціями).

А потім треба буде робота по встановленню зв’язку системи управління ефективністю та системи винагороди. Цей процес зазвичай зустрічає саме серйозний опір. Його ми розробляємо останнім.

У процесі управління ефективністю роботи персоналу ми контролюємо те, яких результатів домагається співробітник і те, яким чином він це робить.

Ми пропонуємо йти від зворотного. Ось умови, коли впровадження системи управління ефективністю роботи персоналу буде неефективно:

• Немає стратегії в організації (якщо її немає, то буде важко каскадировать показники і більш того практично буде складно встановлювати kpi – не зрозуміло до якої мети йти);
• Немає конкурентів на ринку (як наприклад – держ. Монополії);
• Висока норма прибутку (наркотики?);
• Особливості ринку праці – висока залежність працівників від організації (містоутворюючі підприємства).

Ці умови допоможуть Вам у прийнятті рішення про впровадження або не використання систем управління ефективністю роботи персоналу в практиці вашої організації.

Отже, давайте по порядку. Перше що нам необхідно зробити, для того щоб почати оцінювати і управляти ефективністю праці персоналу – це розробити і встановити критерії оцінки персоналу.

Критерії оцінки персоналу KPI

Самий широко використовуваний критерій оцінки персоналу в даний час в бізнесі, як на виробничих, так і в невиробничих організаціях – це kpi. Більш докладно про підходи до його розробки читайте на нашій сторінці [сайту].

Ряд статей можна прочитати в нашому [блозі]. Це важливий критерій оцінки персоналу при оцінці результативності. Підхід до оцінки результативності роботи персоналу може бути різний. Можна оцінювати за місяць, квартал і іноді за рік.

Якийсь єдиною правильною технологією оцінки не існує. Але є одна важлива умова при установці показників kpi – це розуміння функції посади. Потрібно добре знати і розуміти – області відповідальності посади.

Про областях відповідальності посади ми писали на сторінках [сайту] і в нашому блозі в статті “Аналіз та опис посади. Частина 1”

Функція посади дає нам розуміння, які функції виконує посаду у виробничому процесі і які сфери відповідальності у посади, яку займає працівник. Це допомагає зрозуміти які критерії оцінки персоналу можна застосувати до посади.

Чому це важливо? З опису функції посади, як правило, видно на які процеси впливає посаду (в тому числі співробітник), а на які – не впливає. А це дає нам можливість отримати показники ефективності (результативності, kpi), які ми можемо встановлювати при оцінці ефективності роботи цієї посади.

Критерії оцінки персоналу – компетенції

Наступний критерій оцінки персоналу: модель компетенцій. Ми описували на сторінках свого сайту [чому необхідна модель компетенцій]. Якщо коротко, нам дуже важливо оцінити не тільки «ЩО» досягає посаду (співробітник, що знаходиться на посаді), а й «ЯК».

Важливо! Якщо Ви хочете отримати від моделей компетенцій результат – розробляйте самі компетенції, на мові компанії. В такому випадку Ви отримуєте високий ефект від використання розробленої Вами моделі компетенцій. Вона буде прийнята співробітниками. Модель компетенцій, розроблена в організації, дає можливість отримати:

• «Прозорі» критерії аналізу якості роботи персоналу і прийняття управлінських рішень;
• Критерії ефективної поведінки для досягнення цілей в конкретній організації;
• Універсальна мова комунікації при оцінці людських ресурсів всередині організації;
• Інструмент формування корпоративної культури.

Зворотній зв’язок – важливий інструмент (технологія) в системі управління і один з елементів системи оцінки ефективності роботи персоналу. Якщо даного інструменту немає, то система перетворюється в систему заохочення і покарання, і її ефективність дещо інша. Хоча такі системи є на ринку і активно використовуються.

Зворотній зв’язок – важливий інструмент в системі управління ефективністю персоналу. Насправді керівники постійно дають зворотний зв’язок. Тільки вони не знають, що це роблять. Це професійний навик успішного керівника. Ми підготуємо статті, в яких розповімо докладно, як будуватися цей процес.

Це стандартна модель управління ефективністю відома як Performance Management.

Як правило, практично вже всі компанії використовують частину цієї системи. Ну принаймні, вже практично у всіх впроваджені kpi і вони прив’язані до систем оплати праці. Це відбувається на етапі циклу «Оцінка ефективності діяльності і зворотний зв’язок». Більш детально про наш досвід ми розповідаємо на сторінці сайту і в наших статтях в блозі.

З компетенціями, які вимірюють ефективність роботи трохи гірше. Моделей компетенцій або немає, або вони отримані на основі стандартних моделей без прив’язки до аналізу робіт. Такі моделі як правило «мертві» і не працюють.

У практиці ми ускладнюємо цей критерій оцінки персоналу. Ми вводимо, використовуючи не складну математичну модель, в показник ефективності такий критерій оцінки персоналу як «Знання». Знання співробітників вимірюємо зазвичай один раз в квартал через проведення тестування.

Це підвищує професійний рівень співробітників.

Як пов’язати в систему управління ефективністю персоналу три показника:

• KPI;
• Оцінка за компетенціями (оцінка за цінностями);
• Оцінка знань.

Ось приклад такої системи, яка показала на практиці високу ефективність.

У цьому прикладі ми бачимо шкалу «Ефективність» – це результати роботи співробітника по KPI. І друга шкала – «Компетентність». Це результат оцінки знань персоналу. До цього критерію оцінки персоналу додана оцінка за моделлю компетенцій.

Безумовно краще цей критерій оцінки персоналу розробити в компанії, а не брати стандартні моделі з книг або інших джерел. Шкалу ефективність вимірюють кожен місяць.

Оцінка за шкалою «Компетентність» проводитися наступним чином:

• Знання оцінюються раз в квартал і накопичувальним підсумком за рік;
• Оцінка за моделлю компетенцій раз на рік.

Після оцінки шкали «Компетентність» співробітнику встановлюється рейтинг. Більш докладно цій системі буде присвячено окрему статтю в блозі.

Впровадження технології управління ефективністю роботи персоналу зазвичай займає з «нуля» два – три роки. Чому так довго?

Перш за все приблизно три – чотири місяці займає розробка критерію оцінки персоналу: моделі компетенцій. Потім валидизация і тестове використання моделі компетенцій з її подальшим коригуванням займає рік.

Співробітники за цей час «звикають» до моделі компетенцій, як критерію оцінки персоналу. Вони проводять оцінку за моделлю компетенцій. Дають зворотний зв’язок про коригування моделі компетенцій.

У цей час немає прив’язки ефективності роботи до винагороди.

Розробка тестів – процес постійний. Головне, правильно встановити яку частку займають знання в загальній структурі критерію оцінки персоналу: «Компетентність». Тому спеціально час під цей процес ми не виділяємо, і він йде паралельно з іншими процесами.

Наступним важливим етапом є тестове використання системи управління ефективністю персоналу з прив’язкою до оплати праці. Як правило ми цим починаємо займатися через рік, коли модель компетенцій стає зрозумілою персоналу.

Тут важливо звернути увагу наскільки система управління ефективністю, при її використанні, є ефективною. Як вона впливає на мотивацію персоналу.

Як це впливає на співвідношення результативності роботи співробітників і зміною ФОТА.

В результаті впровадження системи управління ефективністю діяльності персоналу йде поетапно (ми постаралися відобразити етапи вище). Більш детально читайте в нашому блозі. Ми плануємо поділитися реальними кейсами з нашої практики.

Якщо є питання – пишіть, ми з задоволенням на них відповімо.

У своїй роботі ми допомагаємо нашим клієнтам провести аудит системи управління ефективністю персоналу. Завжди даємо рекомендації щодо її поліпшення. У разі необхідності завжди можемо створити нову модель управління ефективністю персоналу під запит клієнта.

При побудові моделі системи управління ефективністю персоналу ми завжди враховуємо існуючі бізнес-процеси і інструменти, які використовує наш клієнт. Ми завжди відкриті в спілкуванні. Наші контакти тут. Наша цінова політика дуже гнучка.

І ми завжди зможемо домовитися про винагороду за проектом.

Звертайтеся і ми вирішимо ваші завдання і допоможемо подолати труднощі у впровадженні та використанні моделі компетенцій. До зустрічі в успішних спільних проектах.

HighAdvance Consulting Group надає послуги зі створення систем управління ефективністю персоналу.
За додатковою інформацією звертайтеся до ведучого експерту Максиму Логінову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Меню

Як визначити ефективність роботи персоналу

Оцінка ефективності персоналу дозволяє зрозуміти, наскільки співробітники ефективні на своїх робочих місцях, чи використовують вони весь свій потенціал, а також як впливають на продуктивність праці управлінські рішення, зовнішні фактори і ситуація на ринку.

Виділяють дві групи показників, які використовують при оцінці ефективності персоналу: якісні і кількісні.

Оборот на співробітника

Одним з кількісних показників оцінки ефективності персоналу є оборот на співробітника (Обс). Для розрахунку використовуйте формулу: Обс = Обп: СРЧ , де: Обс – оборот на співробітника, грн. .; Обп – оборот організації за період, або валовий дохід, що отримується від реалізації робіт, послуг, товарів, грн.

; СРЧ – середньооблікова чисельність працюючих за той же період, чол. Оборот на людину є показником, який характеризує продуктивність праці. Так, якщо оборот організації за квартал склав 150 000 000 грн. при среднесписочном складі 500 осіб, на одного співробітника в середньому доведеться: 150 000 000 грн. .: 500 чол.

= 300 000 грн.

Обсяг виробництва чи наданих послуг на 1 руб

Ще одним показником ефективності персоналу є обсяг виробництва або наданих послуг на 1 грн., Витрачений з фонду оплати праці. Для розрахунку використовуйте формулу: Опр = ОКВ: ЗКВ ,

де:

Опр – обсяг виробництва або наданих послуг на 1 грн. .;

ОКВ – обсяг виробництва або наданих послуг за квартал;

ЗКВ – зарплата співробітників за квартал.

Так, якщо зарплата співробітників за квартал склала 30 000 000 грн., На 1 витрачений з ФОП грн. довелося виробленої продукції:

150 000 000 грн. .: 30 000 000 грн. = 5 грн.

Таким чином, на кожен рубль, який компанія витрачала на зарплату співробітників, вона отримала 5 грн., І її чистий дохід склав 4 грн.

Дані два показника також можна використовувати для оцінки ефективності діяльності окремих співробітників.

В цьому випадку для аналізу ефективності персоналу порівняйте індивідуальні показники з середніми значеннями, розрахованими для окремого структурного підрозділу або посади.

Крім цього, для порівняння можна використовувати середні показники по галузі, якщо така статистика ведеться і бази даних регулярно оновлюються.

Як розрахувати ефективність персоналу виходячи з вартості людських ресурсів

Людський ресурс компанії – одночасно стаття витрат і її актив. Тому і оцінювати його слід в двох варіантах.

Оцінка ОсрР як статті витрат

ОсрР = (ФОП + Ін + Оаз: СРЧ) × П , де: ОсрР – оцінна вартість працівника як статті витрат;

ФОП – зарплата співробітника;

Ін – інвестиції організації в співробітника, тобто додаткові витрати на навчання, розвиток, утримання співробітника;

Оаз – загальні адміністративні витрати;

СРЧ – середня чисельність співробітників за розрахунковий період;

П – розрахунковий період. Якщо розглядати вартість людського ресурсу як актив компанії, розраховувати її слід за формулою:

Оцінка ОсрА як актив компанії

ОсрА = (ФОП × Гкпр + Ін) × П ,

де:

ОсрА – оцінна вартість працівника як активу компанії;

ФОП – зарплата співробітника;

Ін – інвестиції організації в співробітника, тобто додаткові витрати на навчання, розвиток, утримання співробітника;

П – розрахунковий період;

Гкпр – гудвіл кадрового потенціалу працівника – коефіцієнт, який відображає реальну, ринкову, індивідуальну вартість працівника не як штатну одиницю, а як конкретної людини, яка вміє виконувати ті чи інші функції, вирішувати ті чи інші завдання.

Для розрахунку цього коефіцієнта використовуйте формулу:

Гкпр = Іпріб + Іст + Кпп ,

де:

Іпріб – індекс прибутку кадрового потенціалу працівника, визначають за формулою:

Іпріб = Прибуток: Епрв ;

Іст – індекс вартості кадрового потенціалу працівника, визначають за формулою:

Іст = Загальні витрати на персонал: Епрв . Дані по прибутку і загальних витрат на персонал візьміть з балансу організації; Епрв – еквівалент повного робочого часу співробітника, визначають за формулою:

Епрв = (кількість робочих днів у році × 8 годин на день) – відпустка (в годинах) – святкові дні (кількість годин) – відсутність з причин особистого характеру (хвороби) (в годинах) ;

Кпп – коефіцієнт персональної перспективності – розраховують виходячи з даних про освіту співробітника, його стаж і вік за формулою:

Кпп = Оу.обр. × (1 + С: 4 + Вт: 18) ,

де:

Оу.обр. – оцінка рівня освіти, яка зазвичай приймається: 0,15 – для осіб, які мають незакінчену середню освіту;

0,60 – для осіб із середньою освітою;

0,75 – для осіб з середньотехнічною і незакінченою вищою освітою;

1,00 – для осіб з вищою освітою за спеціальністю;

С – стаж роботи за фахом.

Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 в зв’язку з тим, що, як встановлено, стаж в чотири рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта;

Вт – вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18, так як встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти. При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок – 50.

У 2016 році в організації «Альфа» працювало 290 чоловік. З них 17 співробітників мають вищу професійну освіту, 1 – незакінчена вища, 93 – середню спеціальну освіту і 179 – загальну середню образованіе.Средній стаж роботи за фахом становить 9,5 років, середній вік – 48 лет.Годовой фонд заробітної плати організації в 2016 році склав 14 618 200 грн.Прібиль, відображена в бухгалтерському обліку, склала: в 2016 році – 1 246 300 грн.; в 2017 році – 1 231 760 грн.Общіе витрати на персонал: в 2016 році – 15 988 040 грн. .; в 2015 році – 5 302 500 грн.Інвестіціі в персонал в 2016 році склали 16 200 грн. Еквівалент повного робочого часу співробітника склав: у 2015 році – 1870 годин. Тоді для всіх співробітників організації даний показник складає: в 2016 році – тисячу вісімсот двадцять чотири години × 290 чол. = 528 960 ч; в 2017 році – 1870 год × 99 чол.= 185 130 ч.Так як використовувані для аналізу показники неоднорідні (прибуток, еквівалент повного робочого часу співробітника), то, привівши їх до загальної мірою, отримаємо: Іпріб = (1246,3 тис. грн. × 528 960 ч): (1231 , 76 тис. грн. × 185 130 ч) = 2,89.Аналогічно Іст = (15 988,04 тис. грн. × 528 960 ч): (5302,5 тис. грн. × 185 130 ч) = 8, 62.Коеффіціент професійної перспективності: Кпп = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06. Гкпр = Іпріб + Іст + Кпп = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.Такім чином, оцінна вартість працівника як активу компанії «Альфа» склала: ОсрА = (14 618,2 тис. грн. × 15,57 + 16,2 тис. грн.) × 1 = 227 612,57 тис. грн.× 528 960 ч): (1231,76 тис. грн. × 185 130 ч) = 2,89.Аналогічно Іст = (15 988,04 тис. грн. × 528 960 ч): (5302,5 тис. грн. × 185 130 ч) = 8,62.Коеффіціент професійної перспективності: Кпп = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06. Гкпр = Іпріб + Іст + Кпп = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.Такім чином, оцінна вартість працівника як активу компанії «Альфа» склала: ОсрА = (14 618,2 тис. грн. × 15,57 + 16,2 тис. грн.) × 1 = 227 612,57 тис. грн.× 528 960 ч): (1231,76 тис. грн. × 185 130 ч) = 2,89.Аналогічно Іст = (15 988,04 тис. грн. × 528 960 ч): (5302,5 тис. грн. × 185 130 ч) = 8,62.Коеффіціент професійної перспективності: Кпп = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06. Гкпр = Іпріб + Іст + Кпп = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.Такім чином, оцінна вартість працівника як активу компанії «Альфа» склала: ОсрА = (14 618,2 тис. грн. × 15,57 + 16,2 тис. грн.) × 1 = 227 612,57 тис. грн.оціночна вартість працівника як активу компанії «Альфа» склала: ОсрА = (14 618,2 тис. грн. × 15,57 + 16,2 тис. грн.) × 1 = 227 612,57 тис. грн.оціночна вартість працівника як активу компанії «Альфа» склала: ОсрА = (14 618,2 тис. грн. × 15,57 + 16,2 тис. грн.) × 1 = 227 612,57 тис. грн.

Інші кількісні показники ефективності процесів управління персоналом см. В таблиці.

Як розрахувати ефективність персоналу за якісними характеристиками

Якісна оцінка персоналу – отримання характеристик фізичного і психологічного потенціалу співробітників; наявного у них обсягу професійних знань і навичок; особистих якостей, які обумовлюють їх здатність до творчого і продуктивної праці. При оцінці ефективності персоналу за якісними характеристиками враховують показники:

• професійна кваліфікація і компетентність;
• загальний інтелектуальний і творчий рівень, здатність до навчання і сприйняття нововведень;
• здатність до адаптації в умовах, що змінюються;
• володіння суміжними професіями і спеціальностями;
• ступінь відповідальності;
• особистісні якості;
• наявні досягнення в роботі;
• ініціативність;
• задоволеність роботою;
• спрямованість на результат.

Набір даних характеристик в кожній компанії свій, на їх вибір впливають цілі оцінки, специфіка виробництва, корпоративної культури, особливості займаної посади.

Приклад оцінки ефективності персоналу

Критерії оцінки В компанії «Альфа» щорічно проводять оцінку всіх співробітників. Щоб відобразити на єдиної панелі все вміння, таланти і плани розвитку співробітників, в програмі Excel створили спеціальну матрицю. Дана матриця дозволила об’єднати і структурувати оцінки співробітників по дев’яти компетенцій:

• знання базових корпоративних норм;
• дотримання принципів кайдзен;
• успішність ділових комунікацій;
• технічна грамотність;
• культура управління;
• розвиток процесів;
• маркетинг і відносини з клієнтами;
• управління проектами;
• знання принципів обліку, питань права і базової документації.

При цьому кожна компетенція розбита на основні функції, що дозволяє зробити більш глибокий аналіз. Наприклад, параметр «Маркетинг і відносини з клієнтами» включає:

• дослідження клієнтів і конкурентів, обґрунтування економічної доцільності продукту, план його виведення, побудова регіональної мережі;
• GR – проведення нарад в міністерствах, залучення влади і спілок, виступи на конференціях і форумах, аналіз і виявлення потреб клієнтів;
• продажу – відбір клієнтів, складання досьє і листів, вибір адресатів, підготовку комерційної пропозиції і його просування до ЛПР;
• просування в ЗМІ – підготовку прес-релізів, текстів для сайту, статей для цільових ЗМІ, налагодження контактів з журналістами цільових ЗМІ і т. д .;
• рекламу і презентаційну продукцію – розміщення некомерційних матеріалів в ЗМІ, створення фільмів і мультімедіапродуктов;
• інтернет-просування – організацію директ-реклами, аналіз статистики, SEO, розсилки.

Таким чином, матриця Excel об’єднує в собі оцінки дев’яти компетенцій, які розбиті на п’ять-сім функцій кожна. Процедура оцінки Кожен співробітник раз на рік аналізує свою трудову і громадське життя за минулий рік і вносить по кожній компетенції оцінки в балах від 0 до 5 в атестаційний бланк в Excel. При цьому він використовує шкалу:

• 0 – не знаю;
• 1 – володію теоретичною частиною;
• 2 – є початковий досвід, виконую нескладні операції;
• 3 – впевнено виконую операції, в тому числі складні;
• 4 – впевнено виконую всі операції, навчаю колег, розробляю нові компетенції;
• 5 – всі, перераховане в оцінці 4, плюс викладаю клієнтам.

Потім керівник оцінює результати роботи підлеглих: відсоток і своєчасність виконання тижневих, квартальних і річних планів за індивідуальними параметрами ефективності співробітників і кожну компетенцію.

Для цього він також оцінює в діапазоні від 0 до 5 балів кожну функцію кожної компетенції, які представлені в матриці. Після того як співробітник і керівник заповнили матрицю, програма будує графік, на якому відображені всі компетенції співробітника.

Це дозволяє візуально отримати результати оцінки, що спрощує загальну оцінку ефективності співробітника і вибір напрямку його розвитку.

Матриця компетенцій оцінюваного співробітника

Потім атестаційна комісія обговорює отримані дані. До цієї комісії входить:

• безпосередній керівник співробітника;
• відповідальний за розвиток персоналу (директор з розвитку практики);
• представник підрозділу, який є внутрішнім клієнтом для оцінюваного фахівця (директор по роботі з клієнтами).

Комісія оцінює, до якої посади здатний вирости співробітник, наприклад: до директора по роботі з ключовими клієнтами, директора з розвитку практики або керівника підрозділу. Комісія вислуховує побажання оцінюваного співробітника.

Після цього всі пропозиції і рекомендації записують в протокол, а керівник далі контролює їх виконання. Оцінка всього колективу Після того як атестацію пройшли всі співробітники, будують загальний графік, на якому співробітників розташовують згідно їх компетенцій.

Для цього оцінюють кожного фахівця за двома показниками:

1. Динаміка розвитку за рік (вісь Y на графіку).
2. Базові параметри (вісь Х на графіку). До таких параметрів відносять відповідність посаді, ефективність, дотримання кодексу компанії, самоорганізацію і дисципліну.

Інтегральна оцінка всього колективу

результати

Завдяки матриці керівникам простіше приймати рішення про підвищення на посаді, ротації або дорученні нових проектів. Крім цього, атестація допомагає вирішувати назріваючі внутрішні конфлікти, так як діалог співробітника з керівником під час оцінки дозволяє отримати і дати зворотний зв’язок, що сприятливо впливає на їхні стосунки і планування майбутньої роботи.

Як визначити ефективність роботи персоналу Посилання на основну публікацію